В случае принятия решения

Содержание

Поиск ответа

Всего найдено: 78

Вопрос № 304582

Здравствуйте! Из правил пользования лифтом: «При входе в кабину — взять ребенка на руки и войти в кабину, затем ввеСти за собой коляску; при выходе из кабины — вывеСти пустую коляску…» Разве можно вывеСти что-то, у чего есть колеса? Правильно будет «ввеЗти» и «вывеЗти»?

Ответ справочной службы русского языка

У глагола ввести есть значение «управляя чем-либо, направить внутрь, в пределы чего-либо» (в толковом словаре это значение номер два). Поэтому употребление корректно. Вариант с глаголом вывезти также верен.

Вопрос № 301597

О НАПРАВЛЕНИИ НА КУРСЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПО ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПЕРЕПОДГОТОВКИ пишется верно окончание ? Направить на курсы повышения квалификации по профессиональной переподготовке «Организационно-управленческая деятельность и контроль в сфере закупок» пишется верно окончание ?

Ответ справочной службы русского языка

Форма дательного падежа: по переподготовке.

Однако обратите внимание, что обычно говорят: курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки. Поэтому верно: Направить на курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки «Организационно-управленческая деятельность и контроль в сфере закупок».

Вопрос № 301286

Здравствуйте! В каком числе/склонении правильно употреблять глаголы с названиями компаний/организаций в протоколе встречи? Например: — SML Structurals (корпорация) должна/должны направить подписанный договор. — ОАО «Примус» согласно/согласен/согласны с данным пунктом. — PowerJet (компания) отклонил/отклонила/отклонили это предложение. Спасибо

Ответ справочной службы русского языка

Сказуемое согласуется по роду с родовым словом (ОАО), а его нет, а название несклоняемое, то родовым понятием (в Вашем примере это слова корпорация и компания). Таким образом, верно: SML Structurals должна направить подписанный договор. ОАО «Примус» согласно с данным пунктом. PowerJet отклонила это предложение.

Вопрос № 300747

Добрый день! Нужны ли запятые в следующем предложении: «После регистрации и подписания с Вашей стороны второй экземпляр Соглашения прошу направить по адресу компании.»

Ответ справочной службы русского языка

Постановка запятых не требуется.

Вопрос № 300642

Здравствуйте. Подскажите, пожалуйста, нужны ли знаки препинания в следующем предложении В рамках исполнения договора №016 от 16.11.2018г. ООО «» просит Вас направить в его адрес копии документов на полученные представителем ООО «» давальческие материалы за период работы по договор

Ответ справочной службы русского языка

В приведенном отрывке дополнительных знаков препинания не требуется.

Вопрос № 299748

Ответ справочной службы русского языка

Название Минпросвещения России не склоняется. При этом склоняются наименования с усеченной конечной частью: Минтруд, Минспорт, Минздрав… (но: Минобрнауки, Минобороны — не скл.!)

Вопрос № 299562

Склоняются ли полные наименования организаций без кавычек? Например: «Копию постановления направить взыскателю Министерство здравоохранения Пензенской области» или «… взыскателю Министерству здравоохранения…»

Ответ справочной службы русского языка

Корректно: взыскателю — Министерству…

Вопрос № 299281

Привольно ли расставлены запятые? По итогам совместного обсуждения, считаю целесообразным также направить письмо Иванову для согласования подхода.

Ответ справочной службы русского языка

Запятая не ставится.

Вопрос № 299233

Добрый день! Скажите , пожалуйста, как правильно по-русски написать название Берлинского университета? https://www.hu-berlin.de/en Берлинский университет имени Гумбольдта — это подходящий вариант? или лучше Берлинский университет имени Гумбольдтов? или Берлинский университет имени А. и В. Гумбольдтов? или Берлинский университет имени братьев Гумбольдт? Спасибо. С уважением, Никита

Ответ справочной службы русского языка

Наиболее корректный перевод в данном случае: Берлинский Гумбольдтовский университет. При этом целесообразным было бы направить в университет запрос об официальном переводе его названия на русский язык.

Вопрос № 298104

Уважаемая Грамота.ру! Прошу подсказать, нужна ли в данном предложении запятая: «С целью разработки рабочей документации(,) прошу Вас направить конструкторские чертежи на оборудование»?

Ответ справочной службы русского языка

Запятая не нужна.

Вопрос № 298044

Подскажите, пожалуйста, надо ли ставить запятую после слов «в срок» ? Необходимо в срок, не позднее 07.09.2018 направить…

Ответ справочной службы русского языка

Запятая не нужна.

Вопрос № 296471

Как правильно расставить знаки препинания? «Прошу Вас для проведения пусконаладочных работ направить в командировку в город Екатеринбург сотрудника»

Ответ справочной службы русского языка

Нужна точка в конце, другие знаки препинания не требуются.

Вопрос № 294682

Нужна ли запятая перед словом прошу в следующем предложении: При положительном решении по данному предложению (,) прошу Вас подтвердить намерение продлить действие данного договора на новый период и направить в наш адрес соответствующие документы.

Ответ справочной службы русского языка

Запятую ставить не нужно.

Вопрос № 294566

Добрый день! Подскажите пожалуйста какой вариант является правильным и почему: «Просим Вас во избежание дальнейших налоговых рисков нашей компниЕЙ, направить в наш адрес….» или «Просим Вас во избежание дальнейших налоговых рисков нашей компнИИ, направить в наш адрес….»

Ответ справочной службы русского языка

Лучше: рисков для нашей компании.

Вопрос № 294404

Здравствуйте! Скажите пожалуйста, необходимо ли ставить запятую в данном предложении? «В случае согласия Префектуры предоставить данные документы, просим Вас направить их нашему юрисконсульту». Большое спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

Запятую лучше поставить, но эта рекомендация не носит категорического характера.

Принятие решений

Вопрос выбора всегда будет актуален для человека, невзирая на его возраст, пол, национальность, образование и т.д. Жизненный опыт, конечно, учит, и со временем принимать решения становится проще, но он вовсе не дает никакой гарантии, что все решения без исключения будут правильными и эффективными. Принятие решений – это навык, для овладения которым необходимо приложить немало усилий, а также почерпнуть достаточно большое количество знаний.

Пойти же здесь можно разными путями: либо познавать все методом проб и ошибок, тратя на это массу времени и нервов, либо поискать возможность получить требуемую информацию в структурированной и компактной форме, тем самым сэкономив свои психические и временные ресурсы. Мы полагаем, что вы не просто так находитесь на нашем сайте, и представленный курс «Принятие решений» как раз и создан для того, чтобы помочь вам научиться принимать решения быстро и правильно.

Из нашего курса вы не только узнаете о том, что многое из происходящего вокруг, подчиняется конкретным правилам и закономерностям, но и познакомитесь с множеством практических приемов и техник, советов и рекомендаций, существенно облегчающих деятельность человека в повседневной жизни, обучении и на работе.

Что такое принятие решений и почему это важно

Выбирать стратегию своего поведения нам приходится в большинстве жизненных ситуаций, и выбираем мы всегда, даже тогда, когда нам кажется, что мы этого не делаем. Но навык принятия решений – это умение осознанно выбирать из множества вариантов тот, который повлияет на ситуацию лучшим образом. Говоря проще, имеется определенная целевая функция, помогающая оценить «полезность» той или иной ситуации. Она может касаться не только человека, делающего выбор, но и его близких, друзей, коллег или вообще всего человечества. И умение принимать решения – это навык выбора сценария с максимальным значением целевой функции. Важно заметить, что выбор не всегда правилен объективно – он просто является лучшим по мнению конкретного человека.

Есть ситуации, в которых сделать выбор и принять решение сложно. Например, вышеназванная целевая функция может выдавать одинаковые значения, разные варианты могут быть равноценны, оба сценария могут быть одинаково ценны для человека. И если он не может принять решение, его можно охарактеризовать, как нерешительного.

Другой вариант затруднений с принятием решений выражается в том, что целевая функция не установлена. Иначе говоря, человек просто не знает, чего хочет. Этот случай намного сложнее, и требует более серьезного определения причин трудностей.

Исходя из сказанного, умение принимать решения представляет собой целый набор навыков:

  • Навык видения максимального количества возможных вариантов решений
  • Навык расстановки приоритетов (определения целевой функции) для каждой конкретной ситуации
  • Навык выбора одного решения среди всего их множества

Не будет лишним отметить, что все эти функции за человека изначально (пока он находится в детском возрасте) выполняют взрослые. Но чем старше он становится, тем больше выборов ему приходится делать самому. И принято считать, что по достижении совершеннолетия человек уже в состоянии принимать любые решения, которые определяют его дальнейшую жизнь.

Человек развивается дальше, и уже учится принимать решения, которые касаются не только его, но и других людей. Т.е. он учится принимать решения за других, к примеру, корректировать поведение своих детей дома или управлять сотрудниками на работе. Этот навык тоже очень важен, но он и более сложен, т.к. количество вариантов выбора расширяется, а целевая функция включает в себя личные интересы и интересы окружающих.

Если человек не умеет принимать решения, он будет разрываться между вариантами, что приводит к непоследовательным действиям и даже пусканию ситуации на самотек. И тут важно обратить внимание, что он не решает ничего не делать, выбирая эту стратегию в качестве оптимальной, а просто не принимает никакого решения вообще, оставаясь пассивным наблюдателем.

Но такая пассивность допустима лишь в редких случаях – когда ситуация положительна и не требует вмешательств. Когда же положение дел усугубляется, не важно, касается это конкретного человека или группы людей, его изменение всегда требует действий. Действия являются разумным актом, и за каждым из них стоит принятое решение по его совершению. Человек, которые не способен принять решение, оказывается неспособным и к совершению действий по разрешению негативных ситуаций.

Все это и говорит о том, что умение принимать решение – это в первую очередь способность действовать, разрешать ситуации, решать проблемы и улучшать собственную жизнь. И от того, насколько человек владеет этим навыком, могут зависеть как его собственные жизненные и профессиональные результаты, так и результаты других людей. И здесь самое время поговорить о профессиональных решениях.

Важность и значение управленческих решений

Условия современного рынка очень жестки, а конкуренция очень велика. В такой среде, где у всех компании и организаций в наличии имеются схожие технологии, огромную роль в успехе, конкурентном противостоянии и достижении поставленных целей играют высокоэффективные, правильные и рациональные решения, причем на всех уровнях руководства.

Управленческие решения определяются как методы целенаправленного воздействия на объекты управления, основанные на анализе достоверной информации, характеризующей конкретную управленческую ситуацию, а также как установление цели воздействия и способов достижения этой цели.

Принятие решений с этой позиции – одна из основных, а иногда даже самых ответственных функций, выполняемых руководителями или подразделениями организаций и предприятий. Необходимостью постоянно принимать управленческие решения пронизаны буквально все области деятельности руководителей и менеджеров. По этой причине каждый, кто хоть как-то причастен к управлению, должен понимать сущность процесса принятия решений. От того, насколько адекватными и своевременными будут управленческие решения, зависит эффективность работы организации в общем и целом.

Если говорить конкретно о России, то в нашей стране очень долго не было никаких попыток профессионально обучить управленческий персонал принимать решения. На это в огромной степени влияло наличие административно-командного аппарата, в котором все серьезные решения принимались на самом высоком уровне всевозможных ведомств и министерств. Низшие же уровни занимались лишь исполнением.

Но по мере перехода к рыночной экономике ответственность за принятие управленческих решений серьезно возросла на всех уровнях. Каждое принимаемое решение стало влиять на положение организаций, а контролирующих это вышестоящих инстанций уже нет.

Сегодня – когда экономика развивается очень интенсивно – руководители все чаще встают перед необходимостью искать новые пути решения проблем, что связано с большими рисками. Управленческие решения, связанные с большим количеством процессов, теперь отличаются сложностью их разработки и высокой степенью ответственности.

Это и обуславливает особую важность среди управленцев разных звеньев навыка выработки, принятия и реализации высокоэффективных управленческих решений с учетом всех перспектив и рисков. Собственно, это в очередной раз указывает и на актуальность предлагаемого вашему вниманию курса.

Основы принятия решений

В этом небольшом разделе введения, несмотря на его теоретическую и ознакомительную направленность, мы все же хотим предложить несколько полезных рекомендаций, основываясь на которых вы уже сейчас сможете кое-что переосмыслить и повысить эффективность принимаемых решений. Представленная информация научит вас делать более правильные выборы в обучении, работе, бизнесе, семейных и дружеских отношениях, и в любой другой сфере жизни.

1

Откажитесь от рамок

Когда мышление предлагает вам всего два варианта: «Да» или «Нет», вы оказываетесь в ловушке рамок. Выбирая между ними, вы застреваете в границах всего одной альтернативы и игнорируете остальные. Вместо этого нужно поискать решение в другой плоскости, несмотря на желание и инстинктивное стремление сделать все проще и избежать многообразия.

Кроме того, люди зачастую пытаются найти вариант между двумя крайностями, несмотря на возможность поиска компромисса или одновременной реализации обоих вариантов без необходимости делать выбор. Ситуации, в которых одновременно доступны несколько вариантов действий, пусть и не часто, но встречаются.

2

Смотрите шире

Никогда не стоит торопиться в принятии решения. Намного правильнее попытаться увидеть максимальное количество вариантов. Это позволит лучше сориентироваться и обезопасить себя от влияния эмоций, которое не всегда полезно.

Не нужно чрезмерно привязываться к цели, которую изначально ставит перед собой мышление. От этого способность принимать решения становится инертной, и мы видим только то, что подтвердит решение, а противоречащее ему останется незамеченным.

Очевидный выбор не всегда самый лучший, и за ним могут скрываться более правильные решения. К одному решению привязываться опасно, а для расширения выбора следует проводить сравнительный анализ иных путей.

3

Собирайте информацию

Перед принятием какого-либо решения нужно собрать по актуальной проблеме как можно больше информации. Она может быть получена от других людей, из интернета или книг, из каких-то прочих сторонних источников.

Большой объем сведений расширит ваше видение проблемы, осветит незаметные изначально детали и тонкости вопроса, сделает ваше понимание ситуации более объективным. Оперируя достаточным количеством информации, можно будет оценить все плюсы и минусы имеющихся вариантов, а значит, и сделать выбор в пользу подходящего более всего.

4

Не поддавайтесь эмоциям

Как мы и сказали, эмоции, особенно сиюминутные, нередко создают серьезные помехи в принятии решений. Из-за эмоций вы можете упустить из виду что-нибудь важное, фокусируетесь на мелочах, зачастую оказывающихся несущественными.

Импульсные и неосознанные решения приводят к тяжелым и не всегда обратимым последствиям, ведь в процессе такого выбора человек ослеплен эмоциями и не способен видеть картину целиком.

Чтобы избавиться от эмоций, можно воспользоваться разными способами: можно просто спокойно подышать несколько минут, отвлечься, посмотреть на ситуацию со стороны, подождать какое-то время, пока страсти утихнут и т.д. Кстати, рекомендуем также почитать нашу статью по управлению негативными эмоциями.

5

Установите приоритеты

Чтобы решения были верными, вы всегда должны знать свои истинные цели и желания. Многие трудности обусловлены тем, что человек принимает решения (или пытается это делать), опираясь на ценности, не соответствующие базовым приоритетам.

Задумайтесь: а для чего вы вообще делаете выбор? Насколько подходят имеющиеся варианты вашим параметрам? Будет ли вам комфортно после того как решение будет принято? Только через понимание того, что вам действительно нужно, можно прийти к правильному решению.

Кроме прочего, решения, идущие вразрез с приоритетами, часто становятся причиной внутренних противоречий и конфликтов с самим собой, а от этого во многом зависит психическое здоровье. Помните, что принимая правильные решения, вы в дополнение ко всему заботитесь еще и о своем здоровье. Приоритеты же всегда выше у тех решений, которые способствуют достижению ваших главных целей.

6

Рассматривайте простые решения

Ранее мы говорили, что вместо одной альтернативы нужно искать несколько, однако здесь имеются некоторые ограничения. Например, широкий выбор подобных друг другу вариантов далеко не упрощает принятия решения. Если же количество таких вариантов растет, будет увеличиваться и количество переменных, служащих основой для выбора. А чем больше переменных, тем и выбор сложнее.

В этом случае можно использовать совет из литературы по покеру, который гласит, что нужно создавать пространство для простых решений. Нужно стараться обходить стороной необходимость принимать сложные решения. Для этого требуется уже не первых этапах определить базовые приоритеты, чтобы понять, что на самом деле важно, а на что можно закрыть глаза.

Делая так, вы, во-первых, сэкономите львиную долю времени на обдумывание и анализ всех вариантов, и, во-вторых, упростите себе задачу выбора, т.к. в вашем распоряжении будут только самые оптимальные альтернативы.

7

Пробуйте

Обдумывать все ЗА и ПРОТИВ можно до бесконечности. Но гораздо продуктивнее просто начинать действовать. Конечно же, этот вариант подходит в большей степени к случаям, когда есть возможность запустить «тестовый» вариант решения. Это поможет узнать о том, какие перспективы вас ждут после принятия решения.

Имейте в виду, что даже сотрудников на работу берут на испытательный срок, чтобы понять, как они будут работать, и только потом принимают решение о приеме. Это и есть тот самый тестовый вариант. Если же возможности для теста нет, то собирайте как можно больше информации, чтобы сделать наиболее точные прогнозы.

8

Ставьте условия

Для принятия эффективных решений можно воспользоваться хитростью – поставить определенные условия (лучше всего именно неблагоприятные), при которых будут выполняться конкретные действия.

Принимая решение, вы можете попасть в ловушку самонадеянности, полагая, что все будет хорошо. Но, столкнувшись с проблемами, вы уже не сможете сделать шаг назад, будучи сильно привязанными к своему решению.

Условия, о которых мы говорим, дадут возможность избежать этого. Это означает, что вы должны задать несколько переменных, при которых ваше решение может быть отменено. К примеру, вы решили вкладывать деньги в инвестиционный проект, но при этом дали себе слово, что если через год инвестиции не начнут приносить прибыль, вы выйдете из проекта – это и есть ваше условие.

Этот метод помогает избегать сложных ситуаций, позволяет видеть скрытые риски и готовиться к ним, обозначать пути отступления и более реально смотреть на вещи. Кроме того, вы будете менее привязаны к своему решению и избавитесь от чрезмерной самонадеянности.

9

Воспринимайте критику

Иногда принять правильное решение помогает принять критика со стороны. Но важно понимать, что необходимо уметь делать правильные выводы из критики, ведь она не всегда конструктивна, особенно, когда является проецированием страхов и ожиданий других людей на ее объект. В критике очень важна психологическая подоплека.

Но все же критикующего человека нужно воспринимать как соратника, помогающего вам избавиться от самоуверенности и указывающего на слабые стороны принимаемого вами решения. Критика помогает посмотреть на ситуацию под другим углом и включить этот взгляд в свою точку зрения, чтобы получить более объективную картину происходящего.

10

Не делайте ничего из сказанного выше

Как бы странно это не звучало, но есть ситуации, когда можно не следовать ни одному из приведенных выше советов. Они помогают принять решение, когда варианты обусловлены преимуществами и недостатками. Но ведь недостатков может и не быть, не так ли.

Если вы понимаете, что, выбрав какой-то из вариантов, ничего не потеряете, отбросьте все сказанное выше в сторону, принимайте решение и просто наблюдайте за тем, что происходит. Здесь действует одно простое правило: если выбор ничего не стоит, не нужно долго думать – просто действуйте.

Как видите, научиться принимать правильные решения не так сложно, как может показаться. Естественно, приведенных советом крайне мало, чтобы освоить этот навык в полной мере, но для этого и создан наш тренинг «Принятие решений», в котором пойдет речь и о других не менее важных вещах.

Уроки по принятию решений

Наш курс включает в себя пять уроков, рассматривающих отдельные составляющие процесса принятия решений. Он имеет как теоретическую, так и практическую направленность, поэтому информация, которую вы узнаете, будет полезна любому человеку.

Проходить уроки мы советуем в представленной последовательности, но при этом рекомендуем обращаться к вспомогательным материалам: на какие-то из них ссылки будем давать мы, а какие-то вам придется искать самостоятельно (в том числе и книги, список которых представлен ниже).

Последовательное прохождение уроков позволит вам глубже понять особенности принятия повседневных и управленческих решений и усвоить информацию самым лучшим образом, имея при этом возможность немедленно применять новые знания на практике. Но давайте немного проясним, что же это будут за знания.

Урок 1. Проблемы: виды, диагностика, анализ

Принятие решений, как несложно заметить, напрямую связано с решением самых разных проблем. Но чтобы грамотно решать проблемы, необходимо в них разбираться, а также проводить диагностику и всесторонний анализ. Это можно назвать основой принятия решений, и начинать освоение такого непростого навыка рекомендуется именно с ее изучения.

В первом уроке вы познакомитесь с понятием проблемы и видами проблем, такими как психологические, научные, социальные, экономические, управленческие, экологические и другие проблемы. Также вы узнаете об основах диагностирования и анализа проблем и применяемых для этого методах: гистограмме, контрольном листке, стратификации, диаграмме разброса, контрольной карте, диаграмме Парето и диаграмме Исикавы.

Урок 2. Виды решений. Процесс принятия решений. Теория принятия решений

Принимать решения вообще – это гораздо проще, чем принимать решения правильные и надежные. Принятие решений – процесс психологический, а это значит, что он не всегда подчиняется логике и здравому смыслу. Отсюда и разница в самих решениях и множество нюансов в процессе их принятия. Наиболее эффективными по праву считаются рациональные решения, но и другие их виды не стоит сбрасывать со счетов.

Из второго урока вы узнаете об интуитивных решениях и решениях на основе суждений, но основная его часть будет посвящена именно рациональные решениям и процессу их принятия, состоящему из нескольких этапов: диагностики, формулировки критериев и ограничений, определения альтернатив и их оценки, окончательного выбора и реализации. В дополнение к этому мы расскажем о четырех группах подходов к принятию решений и основах теории принятии решений.

Урок 3. Методы и техники поиска и разработки эффективных решений

Найти оптимальный выход из сложной ситуации может далеко не каждый, и это не всегда легко. Сегодня разработано немало самых разных методов и техник поиска и разработки эффективных решений. И задача каждого, кто заинтересован в повышении своей личной эффективности, разбираться в этих методах и техниках, и подбирать подходящие для каждого конкретного случая.

В третьем уроке мы расскажем о наиболее популярных и востребованных сегодня методах и техниках поиска и разработки эффективных решений. Среди них мозговой штурм, синектика, метод Дельфи, идейная инженерия, метод фокальных объектов, SWOT-анализ, системный анализ, матрица Эйзенхауэра, квадрат Декарта, матрица идей Буша и другие.

Урок 4. Оценка эффективности принятых решений

Оценивать эффективность решений так же важно, как и принимать их, ведь благодаря этому можно понять, грамотными ли были действия, можно ли ориентироваться на них в будущем, какую помощь они могут оказать и т.д. Но повседневные решения и решения управленческие оцениваются по разным алгоритмам, и о них мы побеседуем в четвертом уроке.

Из него вы узнаете, как оцениваются решения в обычной жизни и каковы основы оценки управленческих решений, а также познакомитесь с методами их оценки: индексным, балансовым и графическим методами, методом элиминирования и методом сравнения, функционально-системным анализом и экономико-математическими методами.

Урок 5. Психология принятия решений

Как вы и сами понимаете, принятие решений тесно переплетается с психологией человека. Эта тема тоже очень важна для более точного усвоения специфики данного вопроса. Одними из наиболее популярных и актуальных сегодня исследований в представленной области являются исследования израильско-американского психолога Даниэля Канемана, удостоенного, между прочим, Нобелевской премии за «применение психологической методики в экономической науке, в особенности — при исследовании формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности».

В пятом и заключительном уроке тренинга мы поговорим о психологических особенностях принятия решений с позиции Канемана и его соратника Амоса Тверски. В частности мы расскажем о двух системах мышления (быстрое и медленное мышление), предпосылках возникновения теории Канемана и выводах, которые он сделал благодаря своим многочисленным экспериментам.

Как проходить занятия

Тренинг «Принятие решений» ставит перед собой задачу познакомить вас с теоретическими и практическими основами принятия решений. Поэтому вашей задачей будет максимально внимательно подойти к изучению теории и как можно быстрее спроецировать знания на плоскость практического применения.

Чтобы изучить каждый урок, вам вполне хватит 1-2 дней, после чего можно будет уделить 1-2 дня действиям в реальных условиях и изучению вспомогательных материалов. Собственно, практика должна присутствовать в вашей жизни постоянно, ведь именно от нее будет зависеть, как быстро вы овладеете новым навыком, и каких результатов сможете достичь.

Книги по принятию решений

Книги, которые мы подобрали для вас в качестве дополнительных материалов, не просто являются бестселлерами, заслужившими популярность у читателей по всему миру. По сути, это настоящий кладезь полезнейшей информации обо всем, что касается принятия решений как в каждодневной, так и в профессиональной и деловой жизни. Авторами этих книг являются успешные люди, сумевшие достичь пределов личностного роста и продуктивности. Берите на вооружение опыт этих специалистов, и серьезные результаты не заставят себя долго ждать.

Книги по принятию решений:

  • «Что ты выберешь?». Тал Бен-Шахар
  • «Почему? Руководство по поиску причин и принятию решений». Саманта Клейнберг
  • «Решение проблем по методикам спецслужб». Морган Джонс
  • «Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо». Максим Дорофеев
  • «Развитие интуиции. Как принимать верные решения без сомнений и стресса». Гай Клакстон
  • «Почему мы ошибаемся. Ловушки мышления в действии». Джозеф Халлинан
  • «Микрорешения. Проверенный путь к достижению больших целей». Кэролайн Арнольд
  • «Территория заблуждений. Какие ошибки совершают умные люди». Рольф Добелли
  • «Осмысление. Сила гуманитарного мышления в эпоху алгоритмов». Кристиан Мадсбьерг
  • «Все верные решения. Руководство по созданию стратегий прорывов». Константинос Маркидес

И в заключение введения мы хотим подкинуть вам немного пищи для ума. Предлагаем вам небольшую подборку цитат знаменитых людей о важности навыка принятия решений. Пусть они еще раз укажут вам на то, почему нужно уметь это делать, и какое значение все это имеет в жизни каждого из нас.

Цитаты знаменитых людей о принятии решений

Питер Друкер:

«Прежде, чем думать о решении будущих задач, научитесь справляться с сегодняшними за наименьшее время и с большей эффективностью»

Публилий:

«Обсуждать надо часто, решать — однажды»

Михаил Салтыков-Щедрин:

«При открытом обсуждении не только ошибки, но самые нелепости легко устраняются»

Карл Краус:

«Слабый сомневается перед тем, как принять решение; сильный — после»

Эрик Берн:

«Нет проблем, есть только неприятные решения»

Артур Блох:

«Любая сложная задача имеет простое, легкое для понимания неправильное решение»

Зигмунд Фрейд:

«Признание проблемы – половина успеха в ее разрешении»

Аристотель:

«Желающий добиться успеха должен задавать правильные предварительные вопросы»

Артур Чарльз Кларк:

«Все проблемы имеют техническое решение, просто самая большая проблема — выбрать правильное решение и отказаться от тех, которые влекут за собой другие проблемы»

Блез Паскаль:

«Величие не в том, чтобы впадать в крайность, но в том, чтобы касаться одновременно двух крайностей и заполнять промежуток между ними»

Совместное принятие решений: как принимать умные, быстрые решения в больших группах

Поскольку процессы принятия решений зависят от структуры, размера и контекста сети, не существует универсальной модели, которая подходила бы для всех групп. Однако, независимо от конкретной используемой модели, принятие сетевых решений должно быть своевременным и продуктивным, чтобы избежать стагнации и поддерживать дальнейшее развитие сети. Участники должны быть уверены, что они могут узнать, какие решения принимаются, и участвовать в их принятии. И процесс должен быть справедливым, прозрачным и доступным, чтобы решения принимались в соответствии с целями и ценностями сообщества.

В следующих разделах изложены наши принципы эффективного процесса совместного принятия решений, а также предложена конкретная модель, которую мы рекомендуем.

Позволять появляться разным направлениям деятельности

При расстановке приоритетов и принятии решений в сети взаимодействия то, что по мнению участников «должно произойти», менее важно, чем то, что они «будут делать». То есть решения о том или ином действии должны основываться на том, для чего у участников есть энергия, желание и возможности. Как сказали Марвин Вейсборд и Сандра Янофф, расставьте приоритеты, основываясь на волеизъявлении акторов, а не просто на хороших идеях.

(с) The Santa Cruz Mountains Stewardship Network

Если группа участников проявляет высокую степень заинтересованности в выполнении определенного действия, следует поощрять их к его выполнению, даже если другие участники не согласны с тем, что это оптимальный выбор. В этом одно из ключевых отличий сетей взаимодействия от других форм: например, в коалиции все участники должны двигаться в одном направлении. В то же время сети стремятся максимизировать потенциальное воздействие на систему, побуждая участников использовать несколько возможных направлений действий для достижения цели.

До тех пор, пока предлагаемые действия соответствуют целям, ценностям и манифесту сети взаимодействия, участники сети могут заниматься тем, чем пожелают. Однако как только возникает вопрос о несоответствии предлагаемых действий ценностям и целям сообщества, данное действие необходимо обсудить с «ядром» сообщества или даже со всеми его участниками для выявления противоречий и поиска компромисса.

Распределенный процесс принятия решений для сообществ

Сети взамодействия обычно состоят из четырех типов участников:

  • Координатор(ы) сообщества — координаторы призваны мобилизовать совокупность людей, ресурсов и навыков для достижения общей цели сети. Они способствуют формированию сети, вовлечению участников сообществ, а также занимаются фасилитацией, выстраиванием связей и организацией (деятельности) сообщества.
  • Члены основной группы. Большинство сетей в конечном итоге образуют «ядро», состоящее из избранной группы участников сети (на наш взгляд, идеальное количество — 4–7 человек), которые занимаются консультативной и управленческой поддержкой сети по таким вопросам, как финансирование, критерии отбора в сообщество и внешние связи. Основные группы иногда называют «руководящими командами» или «руководящими комитетами».
  • Лидеры и партнеры проектной группы. Проектные группы — это группы участников, которые формируют конкретный план действий для выполнения некоего аспекта цели сети. Проектные группы иногда называют «рабочими группами».
  • Участники. Участниками являются физические и юридические лица, активно действующие в сообществе.

В целом, каждый из этих типов участников выполняет определенную роль в процессе принятия решений, а именно:

  • Координаторы сообщества обычно принимают решения по простым вопросам, связанным с сетевой логистикой, таким как заключение контракта с провайдером или приобретение материалов для встреч.
  • Основная группа обычно принимает решения, которые привязаны к определенному времени и не могут ждать обсуждения при следующем сборе всей сети. Например, подать ли заявку на грант для сети, или как ответить на запрос СМИ об информации о сети.
  • Лидеры и партнеры проектной команды принимают решения, относящиеся к работе команды, включая задачи, сроки и предложения или рекомендации для сети.
  • Все сообщество принимает решения по вопросам, которые существенно влияют на саму сеть, таким как определение или изменение критериев отбора в сообщество, выбор новой основной команды или уточнение цели сети.

(с) The Santa Cruz Mountains Stewardship Network

Процесс согласования мнений

В случае решений, принятых сетевыми координаторами, основной командой и проектными командами, следует использовать «Процесс согласования мнений», для того чтобы собрать дополнительную информацию.

Процесс консультирования требует, чтобы лицо, принимающее решение, обращалось за советом к тем, на кого это решение окажет существенное влияние, а также к специалистам, разбирающимся в той области, в которой реализуется решение. После тщательного согласования мнений с рядом участников, человек, которому поручено принять решение, сообщает свое решение сети взаимодействия или соответствующей проектной команде, имея необходимое обоснованием. Решения могут быть пересмотрены в любой момент в будущем, если появится новые данные, заставляющие пересмотреть обоснования.

Принятие решений на основе консенсуса

В случае решений, принимаемых всей сетью взаимодействия, можно использовать модифицированную версию модели принятия решений на основе консенсуса. Т.е. сеть может задать собственные механики принятия решений. Например, сети могут определить, что решение ратифицировано, если как минимум 2/3 членов сети проголосуют «за».

Fist to Five — процесс для эффективного принятия решений на основе консенсуса

В случае решений, принимаемых всей сетью взаимодействия, можно использовать модифицированную версию модели принятия решений на основе консенсуса. Т.е. сеть может задать собственные механики принятия решений. Например, сети могут определить, что решение ратифицировано, если как минимум 2/3 членов сети проголосуют «за».

Хотя принятие решений на основе консенсуса представляется привлекательным, оно также имеет серьезные ограничения. Принятие решений на основе консенсуса происходит медленно и может расколоть сообщество в случае, когда какое-либо действие блокируется большинством Такой подход также может ограничивать быстрое прототипирование подходов и действий, которые хотят выполнять участники сети взаимодействия.

Поэтому мы рекомендуем нашу модифицированную версию методики Fist to Five, чтобы учесть больше нюансов при принятии решений на основе консенсуса. Первоначально она использовался agile-командами разработчиков программного обеспечения. Мы немного изменили методику, чтобы поддержать индивидуальную инициативу и поощрять членов группы к большей конкретности в отношении их позиции по вопросу и роли, которую они хотят играть. Сам процесс принятия решений состоит из трех этапов: контекст, уточнение и голосование.

Контекст определяет рамки, которые нужно учесть для принятия решения: какие факторы нужно иметь в виду, какие возникли за и против, какие разговоры и обсуждения уже состоялись, и, наконец, куда нам двигаться дальше. Контекст задают те участники, которые уже вовлечены в обсуждение и имеют представление о том, куда можно двигаться.

Этап Уточнение допускает любые дополнительные вопросы или пояснения, необходимые членам сети до голосования. Фасилитаторы должны на этом этапе следить, чтобы обсуждение было направлено не на оценку идей, но на прояснение того, а куда же нам предлагают двигаться.

При Голосовании используется техника Fist to Five. Когда Сеть или команда готовы принять решение по предложению, которое было обсуждено и уточнено, техника используется следующим образом:

Во-первых, ведущий повторяет предложение и просит участников показать уровень их поддержки. Затем каждый участник отвечает, подняв кулак или количество пальцев, соответствующее их уровню поддержки:

5 пальцев — предложение — отличная идея, и я хотел бы стать одним из лидеров в его реализации.

4 пальца — я думаю, что предложение является хорошей идеей и я готов стать партнером, чтобы поддержать лидеров, реализующих его.

3 пальца — меня устраивает предложение, но не могу предложить какую-либо поддержку в реализации.

2 пальца — у меня есть сомнения в данном предложении.

1 палец — у меня есть серьезные опасения по поводу предложения, но их недостаточно, чтобы его отклонить.

Закрытый кулак — нужно внести изменения в предложение, прежде чем предпринимать какие-либо действия.

Предложение принимается, если нет закрытых кулаков. Если есть закрытые кулаки, дальше проводятся обсуждения в реальном времени, чтобы быстро разобраться, или назначается отдельная встреча для тех, кто выбрал закрытого кулака, чтобы обсудить с Пятерками предложение и найти решение проблем.

Данный процесс также может быть реализован в цифровом виде с помощью таких инструментов, как Poll Everywhere, если голосование пальцами нецелесообразно или если необходимо получить подробные записи.

У этого метода принятия решений есть ряд дополнительных преимуществ:

Понятность роли: метод Fist to Five позволяет предполагаемому лицу или команде идентифицировать тех, кто заинтересован в реализации предложения (Пятерки) или готов его поддержать в качестве партнера (Четверки). Своими голосами они уже заявили, что обладают возможностями и интересом для поддержки предложения.

Большая эффективность: сеть и команда, представляющая доклады, получают немедленную обратную связь об общем уровне энтузиазма по поводу этого предложения. Метод показывает заявителю уровень поддержки, на который они могут рассчитывать, и уменьшает потребность в длительном диалоге.

Ориентированность на действие: Для того, чтобы приступить к реализации идеи совершенно не обязательна активная поддержка всех членов сообщества. Иногда трудно отличить блестящие идеи от ужасных. Если участник сети или команда хотят что-то попробовать, при этом на голосовании нет закрытых кулаков, им разрешается двигаться вперед и действовать, не убеждая всю сеть в необходимости активной поддержки их идеи.

Перевод текста: Евгения Ладыжец
Оригинал статьи доступен по

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *